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　　“更多讓聽到雷聲的人做決策。”杜育斌在接受《經(jīng)濟參考報》記者采訪時如是總結(jié)去年8月以來遞次展開的“雙百行動”綜合改革。

　　他擔任董事長的中國南方電網(wǎng)廣東電網(wǎng)廣東省輸變電工程有限公司（下稱“廣東輸變電公司”），是全國排名前列的省級送變電施工企業(yè)，也是唯一入選第一批“雙百企業(yè)”的送變電施工企業(yè)。

　　這家成立于1958年的老國企，在健全法人治理結(jié)構方面率先突破，“三會一層”重構，建立外部董事占多數(shù)的董事會，全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，用工、薪酬等多項“放權”促市場化改革。一系列的政策“適配”下，企業(yè)活力顯著增強，轉(zhuǎn)型加速突破，　2018年營收、利潤均創(chuàng)歷史新高。

　　而這只是一個開始。“對未來的改革，我抱有很大期待。”杜育斌透露，2019年廣東輸變電公司將加大“雙百行動”改革力度，進一步理順公司的治理鏈，完成二級職業(yè)經(jīng)理人選聘。同時，進一步開展上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合，向綜合型能源建設公司轉(zhuǎn)型。

　　老國企轉(zhuǎn)型突破需政策“適配”

　　和全國其他30多家省級送變電施工企業(yè)情況類似，廣東輸變電公司作為傳統(tǒng)施工型企業(yè)，承擔國內(nèi)最高電壓等級輸變電工程的建設，是電網(wǎng)建設的重要力量，也是電網(wǎng)應急搶險的主要生力軍。但是，受近年來主網(wǎng)市場萎縮、外部競爭激烈等因素影響，加上歷史包袱負擔較重，企業(yè)盈利能力低、積累少，轉(zhuǎn)型發(fā)展較為困難。

　　“與電網(wǎng)企業(yè)的公益類性質(zhì)不同，作為效益導向型的競爭性企業(yè)，我們多數(shù)業(yè)務來自于非股東，需要在市場上進行搏殺，但之前更多還是參照供電管制類業(yè)務進行管控，用工和薪酬缺乏市場化機制，企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力不足，體制機制需要進一步激活。”杜育斌坦言。

　　只有改革，才能突破。2017年9月，廣東輸變電公司主動申請成為落實南方電網(wǎng)公司送變電企業(yè)改革發(fā)展指導意見打造改革標桿企業(yè)的試點單位。而去年成功入選為“雙百行動”后的改革，層次更深、力度更大、范圍更廣。“有了一系列政策的松綁和支持，我們的視野也放寬了。”　杜育斌感觸頗深。

　　在他看來，改革主要解決兩個痛點，一是要解決制約發(fā)展的機制問題，真正成為面向市場法人主體；二是要解決業(yè)務發(fā)展的問題，要基本形成“電網(wǎng)服務業(yè)務保底線、基建市場業(yè)務創(chuàng)效益、海外拓展業(yè)務求突破”的三大板塊業(yè)務布局，打開發(fā)展空間。

　　據(jù)悉，廣東輸變電公司制定了健全法人治理結(jié)構等六項重點改革任務和改革舉措，并細化為2018年-2020年共30項里程碑事項，其中2018年已經(jīng)按計劃完成12項，初步形成了“戰(zhàn)略導向、產(chǎn)業(yè)布局、改革路徑、機制突破、黨建引領”的送變電企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展新模式。

　　“三會一層”治理結(jié)構率先重構

　　“改革最大的亮點之一是法人治理取得重大突破。”　杜育斌在接受《經(jīng)濟參考報》記者采訪時表示，真正形成權責對等、有效的法人治理結(jié)構，“三會一層”既各司其職，獨立發(fā)揮，又相互制衡，形成合力。

　　今年1月10日，廣東輸變電公司董事會、黨委會、監(jiān)事會“三會”成員任免正式落地。改革前，董事會7名成員均為內(nèi)部董事，其中5人為經(jīng)理層成員；改革后，董事會調(diào)整為5人，包括1名內(nèi)部董事、3名專職外部董事、1名職工董事，這意味著董事會成員組成將不再由經(jīng)理層成員擔任，打破了過去兩者配置高度重合的領導班子結(jié)構，實現(xiàn)決策者與執(zhí)行者的分離。同時，在廣東電網(wǎng)公司系統(tǒng)內(nèi)首次由股東委派專職外部董事，外部董事占多數(shù)，提升董事會決策的科學性。

　　“三位外部董事分別有設計院背景，人力資源管理經(jīng)歷和輸變電施工企業(yè)管理經(jīng)驗，現(xiàn)在董事會開得很過癮，成員之間重要的是要發(fā)揮各自所長、形成合力。”過去幾個月的時間里，杜育斌已感受到了如今的董事會決策結(jié)構給企業(yè)管理帶來的改變。

　　他舉例說，此前，公司作為傳統(tǒng)施工型企業(yè)，業(yè)務主要是從建設階段開始，但外部董事來了后建議，既然公司提出要向綜合建設型企業(yè)轉(zhuǎn)變，就應該把眼光放到從計劃階段開始，更加注重前端，從工程開始立項就參與。“這一下點醒了我們，別小看這個舉措，那可是坐在車頭與車尾看風景的差別，意義非常重大。”

　　在落實董事會職權的基礎上，廣東輸變電公司還全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，面向全國公開招聘并取消行政級別。職業(yè)經(jīng)理人分為兩個層級，一級職業(yè)經(jīng)理人為輸變電公司經(jīng)營班子成員；二級職業(yè)經(jīng)理人為二級生產(chǎn)單位管理人員。

　　目前已開展了一級職業(yè)經(jīng)理人的選聘，2019年3月15日、4月4日，總經(jīng)理、副總經(jīng)理已分別到位履職，“計劃今年下半年進行二級職業(yè)經(jīng)理人的招聘。”　杜育斌稱。

　　用工薪酬等多項“放權”　促市場化改革

　　與“三會一層”組織重構相伴的是權責的厘清，廣東輸變電公司重新制訂了多項工作制度、議事規(guī)則和清單。“與以前相比有跨越性的改變。”廣東輸變電公司企業(yè)管理部主任高軒介紹說，目前正在進一步理順公司的治理鏈，逐級實現(xiàn)充分、規(guī)范、有序的授權放權和行權，這是改革的突破點，也是難點。

　　據(jù)了解，此次改革中，廣東電網(wǎng)以出資人管理為主，回歸出資人的定位，主要管資本、強監(jiān)督、重考核，實行清單式管理，制定權力清單和負面清單，落實輸變電公司董事會投資、用工、薪酬、財務等方面的決策職權。

　　“以前統(tǒng)一校招的很多專業(yè)對于我們來說不是很對口，現(xiàn)在授權實施自主招聘，就可以多招企業(yè)急需的設計等專業(yè)人才。同時，社會招聘也有所松綁。”　杜育斌介紹說，今年將進一步探索深化市場化選人用人機制改革，不只“能進”更要“能出”。

　　這一切需要有配套的市場化薪酬激勵和績效考核機制。廣東輸變電公司正在實施薪酬分配制度改革，已初步建立起與企業(yè)利潤總額、行業(yè)標桿單位人工成本利潤率、績效考核結(jié)果緊密掛鉤的工資總額核定和浮動機制，實現(xiàn)“效益升、工資升，效益降、工資降”。

　　而職業(yè)經(jīng)理人則是完全實行市場化薪酬，由固定發(fā)放的基薪以及浮動發(fā)放的年度績效和聘期激勵三部分組成，與企業(yè)整體業(yè)績以及分管業(yè)務的業(yè)績掛鉤。“職業(yè)經(jīng)理人的收入肯定比我高，絕對有這個信心，也希望他們比我高，如果沒達到，說明業(yè)績沒做好。”　杜育斌笑言。

　　這種做法的“鯰魚效應”已開始顯現(xiàn)，高軒有直接的感受，“對一線員工影響很大，覺得總經(jīng)理都是　‘合同工’了，自己更要有壓力，積極性創(chuàng)造性得到有力激發(fā)。”

　　據(jù)悉，廣東輸變電公司將根據(jù)崗位和工作性質(zhì)差別，對不同層級、不同業(yè)務單元、不同崗位探索采取不同的薪酬分配方式，對部分骨干員工探索采用年薪制、銷售薪酬制及項目薪酬制等分配方式，建立起中長期激勵機制。

　　除此之外，投資權限也在“松綁”。除全年投資規(guī)模、5000萬元以上固定資產(chǎn)投資和股權投資外，其他投資項目由廣東輸變電公司自主決策，報廣東電網(wǎng)公司備案。投資項目調(diào)整則是廣東輸變電公司自主決策并實施。

　　放得下，也要接得住。杜育斌認為，要開展風險體系建設，完善公司投資管理流程，建立公司投資管理風險庫，做好事前風險識別、事中風險管控和事后風險總結(jié)工作。

　　改革的成效已經(jīng)切切實實的體現(xiàn)在各項經(jīng)營指標上。數(shù)據(jù)顯示，2018年廣東輸變電公司新增合同額31.16億元，同比增長38.48%；2019年截至目前已實現(xiàn)新增合同項目約12.87億元。2018年完成營業(yè)收入29.2億元，其中非股東業(yè)務營業(yè)收入12.48億元，非基建類的電網(wǎng)服務業(yè)務營業(yè)收入3.2億元，全年實現(xiàn)利潤總額3499萬元。承接了對澳輸電第三通道工程國際項目，實現(xiàn)境外項目零的突破。

　　其更大的意義在于引領示范作用。南方電網(wǎng)公司現(xiàn)有5家類似的省級輸變電施工企業(yè)，廣東輸變電公司的轉(zhuǎn)型突破為南方電網(wǎng)乃至全國30多家省級送變電企業(yè)的市場化改革提供了參考路徑。

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